市場競爭的加劇和升級帶給每個廠家切膚之感.特別是在產品同質化越來越嚴重的今天,每種產品無不在挖空心思設計與強調自己與別人之不同,以求在消費者那里培養出特殊的偏好與喜愛,也可以理解為產品定位.同時大家不約而同的又把目光轉向了渠道和終端的控制與管理.誰擁有了良好的銷售渠道和穩固的終端市場,誰就擁有了競爭獲勝之資本.“渠道為王，終端制勝”已漸入人心。所以研究對渠道和終端的掌控與管理尤為重要。

第一，  渠道的掌控和管理。

銷售渠道好比是自來水之管路，水要想流到指定的地方，必須預先鋪設水管，或曲或直，或多或少，依要求而定。企業的產品銷售也同理，要想實現產品可觀的銷量來獲取最大化的利潤，須在有合適的產品和合理的價格后，搞好渠道的建設與管理。傳統的銷售渠道模式在計劃經濟條件下，發揮過應有的作用，但越來越不適應現代企業競爭的需要，傳統的模式一般為廠家—一批—二批—三批—終端—消費者，環節長且繁冗，不靈活。利潤被各個環節分配，不利企業對資源的重新整合，適應不了現代企業競爭變化的需要?，F在大多數企業已經擯棄這種傳統的銷售渠道模式。而是采取扁平化的渠道模式。渠道扁平化意味著廠家傾向直銷，渠道表現為短寬，銷售環節減少，產品從生產廠家到消費者之間的距離縮短，客觀上也提高了消費頻次。利潤不會出現各層分配的現象，更利于企業集中各方資源深度開發渠道，在深度和廣度上下功夫，擴大產品銷量。更利于企業靈活制定不同的營銷策略達到最終的營銷意圖。

筆者曾服務過國內某大型冷飲和飲料企業，在飲料東北市場的開發過程中，充分發揮批發商的服務配送作用，但適時引入了直銷機制，銷售渠道向扁平化方向發展，對具有戰略意義的制高點如網吧，游樂場，酒吧，迪廳等采取了公司直營的策略，不但銷量大大增加，而且從側面配合了批發商的正面銷售，配合得十分默契。這些制高點經營成熟后交批發商進行配送，達到事半功倍的效果。當然具體到某個市場，某個品種，某個區域這些都可以因地制宜靈活運用，如就某個單品采取扁平化渠道銷售策略，成熟后再納入規范的銷售體系中都是好的范例。所以現在市場上廠家的直營送貨車，各種營業所越來越多就不難理解了。

另方面，在做好渠道扁平化的同時，應適時做好向深度開發，充分下沉，精耕細作二三線市場也是十分重要的。

第二，  對終端的掌控和管理。

產品銷售渠道問題梳理好后，接下來就是關于終端的控制和管理，好比自來水的管路已按要求鋪設完畢，下步是在哪里能接到水的問題，市場上終端是消費者獲得消費產品的重要途徑和場所，是實現最終消費的場所，產品在終端被消費者購買后，所有權實現了最終的改變，實現了廠家的意圖和目的，十分重要。企業銷量的提高途徑不外乎有以下幾個途徑：一是消費者主觀愿意去購買，二是消費者有足夠的購買能力，最后是消費者在哪里能買得到，即終端的問題。隨著產品競爭的加劇，廠家一起把目光投向了這個重要場所。“終端制勝，決勝終端”概括得十分準確。那么如何實現對終端的有效掌控和管理，以實現銷量和利潤的最大化呢？

首先，把對終端有效的掌控和管理做為業務人員的核心業務技能來培養和打造。好的營銷業績需要優秀的營銷人才或團隊來完成，不斷打造業務人員的這種核心業務技能，對每個企業都是十分重要的。

其次，建立終端拜訪機制，量化工作目標，完善各種表單體系，如走訪記錄，促銷記錄，鋪貨統計等等，集中做好終端的管理與維護，核心工作就是做好終端產品陳列展示和生動化。其中，拜訪工作可以采取個體拜訪，協同拜訪，綜合拜訪等；產品陳列展示和生動化是我們走訪終端的重中之重。我們把這一過程稱之為“理貨”包括擺放，擦拭，整理等具體工作。另外，還應加強與終端的聯系和溝通，以建立良好的客情關系。

再次，加強對業務人員在終端工作的核檢力度。有令不行，朝令夕改對營銷執行來說是大忌。在完善業務人員表單體系建設的同時，不應忽視對其工作的核檢力度，會起到良好的綜合效果。

最后，要建立和完善終端客戶檔案工作。包括客戶基本信息，區域內終端總數，鋪貨家數，未進貨的原因及下步對策，各類客戶數量等等相關信息，建立基本的營銷數據庫。

總之，渠道和終端對于企業的重要猶如血管和血液對于一個健康的人之重要。沒有血管血液輸送不走，沒有血液人難以存活。在市場競爭激烈的今天，愿我們的每個企業都擁有健康的血管和新鮮的血液！